稲盛和夫のJAL再生に学ぶ「儲かるビジネスモデル」の作り方

「良い商品を持っているのに、なぜ儲からないのか？」

中小企業の経営支援をしていると、この問題に何度も出会います。

大西康之著『稲盛和夫最後の闘い―JAL再生にかけた経営者人生』を読むと、その答えが見えてきます。

稲盛和夫氏がJAL再生で行ったのは、単なるコスト削減ではありませんでした。「儲かる仕組み」と「それを動かす人」を同時に作り直したのです。

儲からない会社は「数字」が現場とつながっていない

JAL再生で印象的なのが、稲盛氏が徹底して数字を追ったことです。

売上や費用が変化すれば「なぜ増えたのか」「なぜ減ったのか」を問い、数字の羅列ではなく、その背後にあるストーリーを読み解きます。

これは中小企業でも全く同じです。

「売上は伸びているから大丈夫」
「決算では利益が出ている」

これだけでは経営とは言えません。

どの商品、顧客、事業、部門で利益を生んでいるのか。

ここまで見えて初めて、経営者は打ち手を選べます。

ビジネスデザイン・パートナーズでは、儲かるビジネスモデルを次の5つの視点で考えています。

①誰に・何を提供し、どんな顧客価値を生むか
②どう継続収益を得るか
③どのKGI・KPIを追うか
④理念を現場行動まで落とせているか
⑤成長投資を支える資金調達ストーリーがあるか

稲盛氏のJAL改革から分かるのは、これらをバラバラに考えてはいけないということです。

顧客価値→収益→KPI→組織行動→投資

を一本の線でつなげる。

これこそが「儲かるビジネスモデル」です。

アメーバ経営の本質も、単なる部門別採算管理ではありません。

社員一人ひとりが数字を理解し、「自分ならどう利益を改善するか」を考える組織を作ることです。

経営者だけが数字を見て、社員は指示された仕事をする。これでは会社の成長には限界があります。

儲かる会社とは、儲かる商品を持つ会社ではなく、儲ける仕組みが組織に埋め込まれた会社です。

経営参謀として申し上げれば、まず確認すべきは「売上を増やす方法」ではありません。

自社のどこで価値が生まれ、どこで利益が生まれ、その数字を誰が責任を持って改善しているのか。

ここから経営改革は始まります。

ビジネスデザイン・パートナーズでは、事業戦略、管理会計、KPI、組織づくり、資金調達までを一体で捉え、「儲かるビジネスモデル」の構築を伴走支援しています。自社の利益構造を一度整理したい経営者の方は、お気軽にご相談ください。