「忙しいのに利益が残らない」。製造業の経営者からよく聞く言葉です。受注を増やすほど資金繰りが苦しくなるなら、問題は営業力だけではありません。どの仕事で利益を稼ぎ、どこで利益を失っているのかを見えるようにする必要があります。
ある金属部品メーカーは、取引先からのコストダウン要請や原材料費の上昇、品質問題による不良・手直しなどが重なり、赤字に陥りました。経営改善計画を立て、製品別採算と現場の仕事の進め方を見直した結果、３期目には黒字に転じています。この事例から、中小製造業が取り組むべき４つのポイントを考えます。
１．売上を「利益が残る受注」に変える
売上高の合計だけでは、赤字の原因は分かりません。製品・取引先ごとに、販売価格から材料費、外注費、加工時間、不良・手直しの負担まで確認します。同じ売上100万円でも、加工工程が複雑な製品や値下げを重ねた製品では、利益への貢献が異なります。
この事例では、製造原価を把握し、利益率の低い製品について価格交渉や受注条件の見直しを進めました。既存顧客との取引を守りながら、新たな販路や付加価値の高い仕事を育てることも重要です。値上げは一律ではなく、原価と顧客に提供する価値を説明できる状態にして臨みます。
２．現場改善を粗利益の改善につなげる
不良品、段取り替え、手待ち、余分な在庫は、決算書ではまとめて原価として表れます。しかし原因は現場ごとに違います。工程別に作業時間と不良率を把握し、標準作業の整備、設備の保全、材料の使い方の見直しを進めれば、同じ売上でも粗利益を増やせます。
大切なのは、現場に「コスト削減」を求めるだけで終わらせないこと。改善テーマごとに担当者、期限、削減見込額を決め、実績と突き合わせます。設備投資も、導入額だけでなく、省人化や歩留まり改善による回収額で判断します。
３．利益計画と資金繰りを月次で動かす
計画を作っても、原材料価格や受注数量が想定と違えば利益は変わります。事例でも黒字化は実現した一方、最終年度の利益は当初計画に届きませんでした。計画との差を早くつかみ、手を打ち直す仕組みが欠かせません。
月次で「販売単価×数量」「材料費・外注費」「不良・手直し」「固定費」を分けて予実を確認します。利益と併せて、在庫、売掛金、設備投資、借入返済が資金繰りに与える影響も見ます。黒字でも現金が足りなくなる事態を避けるためです。
４．社長一人の計画を、社員が動ける計画にする
経営改善は、社長や外部専門家だけで完結しません。営業、製造、品質、経理が同じ数字を見て、それぞれの改善行動を持つことが必要です。例えば「粗利益率を上げる」という目標を、営業の価格交渉、現場の不良削減、購買の調達条件改善に落とし込みます。毎月の会議で結果と次の打ち手を確認すれば、計画は現場で使える道具になります。
ビジネスデザイン・パートナーズが伴走します
当事務所は、製品・顧客別の採算把握、値決めと受注方針の見直し、現場改善の優先順位づけ、利益・資金繰り計画の策定、月次の実行管理を支援します。「受注はあるのに利益が出ない」「何から手を付ければよいか分からない」という経営者の方は、まず数字と現場の状況を一緒に整理しましょう。
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