―7つの失敗事例から学ぶ「買い手側のリスクと対応策」―
中小企業M&Aでは、契約締結やクロージングまでに多くの時間と労力を使います。しかし、本当に難しいのはその後です。
今回の東京都中小企業振興公社のPMIセミナーでは、M&A後に実際に起きた7つの失敗事例が紹介されました。そこから見えてくるのは、PMIの失敗は特殊な問題ではなく、**「相手を十分に理解しない」「経営方針や役割を決めない」「計画を作っても進捗管理しない」**という基本的な経営管理の不足から生じることが多いという点です。
1．地域の価値観を無視して人が辞める
ある食品・飲料メーカーでは、買い手が夏場の増産を進めようとしました。しかし、売り手企業の地域では「お盆は休む」という生活・雇用慣行が強く、工場長や従業員の意向を十分に理解しないまま増産を進めた結果、工場長の退職、従業員の離職、採用難につながりました。
対応策は、買い手の常識を押し付けないことです。
トップ面談や現場訪問を通じて、地域性、働き方、従業員が大切にしている価値観を把握し、「何を変えるか」だけでなく、**「何を残すべきか」**を事前に決めることが重要です。
2．獲得したかった人材が退職する
人材・資格者の獲得を目的にM&Aを行ったにもかかわらず、仕事内容や休日、出張などの労働環境が変わることへの不安から、M&A後に従業員がまとまって退職した事例もあります。
売り手企業では、給与だけでなく「残業が少ない」「休みが取りやすい」「人間関係が良い」といった要素が従業員の定着理由になっていました。
対応策は、従業員がなぜ会社に残っているのかを調べること。
人材目的のM&Aでは、給与水準だけでなく、勤続年数、離職率、勤務条件、組織風土などをDDの段階で確認し、M&A直後は必要以上に労働環境を変えないことが重要です。
3．取引先への説明不足で取引停止になる
50年以上付き合いのある仕入先に対し、M&A後の説明を十分に行わなかった結果、「長年の取引先に対してこの程度の扱いなのか」と不信感を持たれ、取引停止を申し入れられた事例も紹介されています。
問題は、説明計画がなかったことではありません。計画はあったのに、誰も進捗を確認していなかったことでした。
したがって対応策は、従業員、顧客、仕入先、金融機関などを一覧化し、
誰が・誰に・いつ・何を説明するのか
をDay1前に決め、PMI責任者が進捗管理することです。
4．前社長の役割・権限が曖昧で組織が混乱する
売り手社長を副社長として残したものの、担当業務も権限も明確にしなかった結果、本人が退任し、それをきっかけに役員や従業員が動揺した事例があります。
対応策は、前経営者を残すなら「役割・権限・期間」を明確にすること。
「とりあえず顧問」「しばらく副社長」という曖昧な処遇は避け、誰が最終意思決定者なのか、どこまで前経営者に任せるのかを明文化し、社内にも説明する必要があります。
5．売り手社長に任せきりで何も変わらない
買収後も売り手社長に経営を任せたものの、買い手が新しい経営方針や目標を示さず、結果としてM&A前とほぼ同じ経営が続き、期待した効果が得られなかったケースです。
対応策は、任せることと放置することを区別することです。
経営を継続委任する場合でも、売上、利益だけでなく、新規顧客数、生産性、粗利率などのKPIを設定し、月次で進捗を確認する必要があります。
6．シナジー実現を現場任せにして進まない
クロスセルを目的としたM&Aでも、価格設定や販売方法について両社の現場意見が対立し、販売開始まで2年以上かかった事例があります。
原因は、経営陣が基本方針を示さず、現場に丸投げしたことでした。
対応策は、シナジー実現の基本方針を経営が決めること。
「どの商品を、どの市場で、どの価格帯で、誰が売るのか」まで具体化し、シナジー施策そのものをPMIのKPIとして管理する必要があります。
7．売上だけ増えて利益が出ない
内製化を目的に買収した企業で、受注が急増した結果、品質問題、人手不足、採算割れ案件が増加し、最終的に売却に至った事例もあります。
ここでの教訓は、シナジーだけでなく、M&Aによって新たに生じる経営負荷を考えることです。
売上増加だけを見るのではなく、原価管理、品質管理、設備能力、人員、運転資金まで確認し、受注別採算や粗利率を見える化する必要があります。
PMI成功のポイントは「経営・業務・意識」の3つ
セミナーでは、PMIを
経営の統合、業務の統合、意識の統合
の3つに整理しています。
中小M&Aでは、とかくシステムや制度といった「業務統合」に目が向きます。しかし、実際の失敗事例を見ると、より大きな問題は、経営方針、権限・責任、従業員や取引先への説明、企業文化への理解にあります。
そしてPMIはクロージング後から始めるのではありません。
M&A前に、①M&Aの目的、②売り手企業への理解、③経営体制と進め方を整理し、Day1、30日、100日という時間軸でアクションプランを策定することが重要です。
ビジネスデザイン・パートナーズのPMI支援
ビジネスデザイン・パートナーズでは、M&Aの成立だけでなく、買収後に企業価値を高めるPMIを重視しています。
M&A目的・シナジー仮説の整理、買収前PMI診断、DD結果からの経営課題抽出、Day1・100日計画、経営体制・権限設計、キーマン分析、従業員・取引先への説明計画、KPI・管理会計の構築、PMI定例会議の運営、収益改善まで一貫した支援が可能です。
M&Aは「買った瞬間」ではなく、「買った後の経営」で成否が決まります。
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